Note de veille

Entreprises, travail - Société, modes de vie

Diversité, créativité et compétitivité

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La combinaison diversité et organisation inclusive favorise l’innovation et permet de capturer de nouveaux marchés. Deux consultants de PwC (PricewaterhouseCoopers) appuient cette affirmation sur une série d’études récentes [1]. La diversité recouvre aussi bien l’origine ethnique, le sexe ou les orientations sexuelles que des différences induites par l’expérience de chacun, les pays et les domaines où l’on a vécu, étudié et travaillé. Ils qualifient d’« inclusives » les organisations acceptant, respectant et valorisant les différences de chacun.

Ces consultants se basent sur les travaux du Center for Talent Innovation (CTI, centre de recherche à but non lucratif) et de Ronald Burt (université de Chicago) [2]. Le sociologue a étudié 673 managers de grandes entreprises électroniques américaines. Conclusion : les innovateurs sont, plutôt que des génies, « des gens ordinaires fréquentant une grande variété de personnes, pas seulement leurs proches, et, autre point déterminant, qui écoutent autant qu’ils parlent ».

Managers plus différents, croissance accrue

Quatre chercheuses du CTI ont mené une étude soutenue par six entreprises dont Cisco, la Deutsche Bank et Siemens [3]. Elles ont relié diversité dans les entreprises et croissance des parts de marché. Conclusion : là où les directions et chefs d’équipe ont des facteurs de diversité, les idées des employés sont nettement plus acceptées et appliquées, le personnel se sent davantage « accepté et “inclus” dans son équipe », incité à prendre des décisions, à proposer des idées nouvelles, sans peur de l’échec. Cela favorise l’innovation et aboutirait à 48 % d’accroissement des parts de marché dans les 12 mois antérieurs, contre 33 % en moyenne là où les dirigeants n’ont pas au moins deux facteurs de diversité. Et 46 % des entreprises « diverses » auraient capturé de nouveaux marchés, contre 27 % en moyenne. Mais seulement 22 % des salariés de l’échantillon étudié auraient des directions avec au moins deux facteurs de diversité.

D’autres études américaines vont dans le même sens. Une équipe d’universitaires a observé que des groupes diversifiés sont plus créatifs que des groupes plus homogènes de « top talent », notamment s’ils intègrent des femmes [4]. Sara Ellison, une économiste du MIT (Massachusetts Institute of Technology), a étudié les revenus entre 1995 et 2002 de 60 bureaux surtout américains, certains entièrement masculins ou féminins [5]. Les bureaux mixtes avaient des revenus de 41 % supérieurs. En revanche, les employés des groupes homogènes pouvaient être plus heureux et avoir plus d’esprit de corps ! Cette notation doit être croisée avec l’observation de Ronald Burt et amène à penser que les comités exécutifs composés d’anciens élèves mâles des mêmes écoles s’autoconfortent mais produisent peu d’idées nouvelles.

Un triste écart

Transposons ces conclusions aux territoires : selon Richard Florida [6], les terres créatives bénéficient de « trois T » : des talents, de la technologie et de la tolérance. Il a bâti un « indice gay », non parce que les homosexuels seraient plus créatifs mais parce que leur acceptation dénote un climat tolérant.

Il ne suffit pas de mélanger des individus différents pour obtenir de l’intelligence collective et des résultats économiques. Il faut une organisation inclusive, rappellent Laura Sherbin et Ripa Rashid, du CTI [7], « sans laquelle manquent les connexions cruciales qui attirent des talents différents, les encouragent à participer, facilitent l’innovation et créent la croissance ». Et subsiste « un triste écart entre ce constat et les pratiques managériales actuelles ». Un management libérateur des talents passerait par des chefs inclusifs, le respect de l’authenticité et des sponsors [8]. Or, 37 % des travailleurs afro-américains ou hispaniques, et 45 % des Américains d’origine asiatique disent qu’ils « doivent faire des compromis avec leur authenticité » pour se conformer aux standards de comportement de leur entreprise. Selon le CTI, ceux que leur différence marginalise ne peuvent être promus que s’ils sont soutenus par des sponsors, des seniors ayant confiance en eux.

À contre-tendance ?

Tout ceci prend une résonance particulière dans le contexte politique de montée des xénophobies, au moment où Google — qui proteste [9] — est poursuivi pour discrimination sexuelle [10] et où la présence de femmes à des postes clefs dans les start-ups a régressé en deux ans [11] : la proportion de conseils d’administration sans femme est passée de 68 % en 2015 à 70 % actuellement. Et « 15 % à 20 % seulement des fondateurs de start-up seraient des femmes ». En Europe et France, la situation serait encore pire, selon StartHer (ex-Girls in Tech) et le Syntec numérique [12].

Ces constats ne remettent pas en cause l’utilité de la tolérance, alors que des études viennent encore de confirmer que « les start-ups créées par des femmes s’en sortent mieux [13] ». La Silicon Valley n’existerait pas si elle n’avait pas su attirer des masses de talents étrangers, comme un Elon Musk sud-africain, ou les parents syriens de Steve Jobs ou indiens des dirigeants de Google et Microsoft. Des entreprises innovantes négligent un potentiel de progrès, ce qui, à terme, peut les déstabiliser dans un contexte de concurrence exacerbée. La prospective doit tenir compte de facteurs culturels comme la tolérance, les relations hommes-femmes, dans ses réflexions sur les futurs possibles des entreprises, des territoires et des nations.



[1]Carpenter Reid et Mendoza Marvin, « How to Unlock the Full Potential of Diverse Teams », Strategy+Business, 3 avril 2017. URL : https://www.strategy-business.com/blog/How-to-Unlock-the-Full-Potential-of-Diverse-Teams. Consulté le 17 octobre 2017.

[2]Perle Judith, « A Networking Approach to Innovation », RSA (Royal Society for the encouragement of Arts, manufactures and commerce), 17 mars 2016. URL : https://www.thersa.org/discover/publications-and-articles/rsa-comment/2016/03/a-networking-approach-to-innovation. Consulté le 17 octobre 2017.

[3]Hewlett Sylvia Ann, Marshall Melinda et Sherbin Laura (avec Gonsalves Tara), Innovation, Diversity and Market Growth, New York : CTI, septembre 2013. URL : http://www.talentinnovation.org/assets/IDMG-ExecSummFINAL-CTI.pdf. Consulté le 17 octobre 2017.

[4]Woolley Anita Williams et alii, « Evidence for a Collective Intelligence Factor in the Performance of Human Groups », Science, vol. 330, n° 6004, octobre 2010, p. 686-688 ; et Gender Action Portal de la Harvard Kennedy School. URL : http://gap.hks.harvard.edu/evidence-collective-intelligence-factor-performance-human-groups. Consulté le 17 octobre 2017.

[5]Dizikes Peter, « Workplace Diversity Can Help the Bottom Line », MIT News, 7 octobre 2014. URL : http://news.mit.edu/2014/workplace-diversity-can-help-bottom-line-1007. Consulté le 17 octobre 2017.

[6]Florida Richard et Gates Gary, « Technology and Tolerance: The Importance of Diversity to High-Technology Growth », Washington, D.C. : The Brookings Institution (Survey Series), juin 2001. URL : https://www.brookings.edu/wp-content/uploads/2016/06/techtol.pdf. Consulté le 17 octobre 2017.

[7]Sherbin Laura et Rashid Ripa, « Diversity Doesn’t Stick without Inclusion », Harvard Business Review,  1er février 2017. URL : https://hbr.org/2017/02/diversity-doesnt-stick-without-inclusion. Consulté le 17 octobre 2017.

[8]Hewlett Sylvia Ann, Forget a Mentor, Find a Sponsor: The New Way to Fast-Track Your Career, Boston : Harvard Business Review Press, 2013.

[9]McGirt Ellen, « Google Searches Its Soul », Fortune, 20 janvier 2017. URL : http://fortune.com/google-diversity/. Consulté le 17 octobre 2017.

[10]Fabre Marina, « Google accusé de discrimination “extrême” à l’égard des femmes », Novethic, 11 avril 2017. URL : http://www.novethic.fr/empreinte-sociale/discrimination/isr-rse/usa-google-accuse-de-discrimination-extreme-a-l-egard-des-femmes-144357.html. Consulté le 17 octobre 2017.

[11] « Startups are Making Slow Progress Bringing Women into Leadership », SVB (Silicon Valley Bank), 2017. URL : https://www.svb.com/uploadedFiles/Content/Trends_and_Insights/Reports/Women_in_Technology_Leadership/SVB_Women_in_Tech_Leadership_2017.pdf. Consulté le 17 octobre 2017.

[12]Rauline Nicolas, « Les start-ups américaines, mauvaises élèves de la parité hommes-femmes », Les Échos, 20 février 2017. URL : https://business.lesechos.fr/entrepreneurs/communaute/0211806505191-les-start-up-americaines-mauvaises-eleves-de-la-parite-306223.php. Consulté le 17 octobre 2017.

[13]Falcoz Julie, « Les start-ups créées par des femmes s’en sortent mieux », Forbes, 24 avril 2017. URL : https://www.forbes.fr/femmes-at-forbes/les-start-up-creees-par-des-femmes-sen-sortent-mieux/. Consulté le 17 octobre 2017.

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