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Organiser l’autonomie au travail. Travail collaboratif, entreprise libérée, mode agile… L’activité à l’ère de l’auto-organisation

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Organiser l’autonomie au travail. Travail collaboratif, entreprise libérée, mode agile… L’activité à l’ère de l’auto-organisation
UGHETTO Pascal , « Organiser l’autonomie au travail. Travail collaboratif, entreprise libérée, mode agile… L’activité à l’ère de l’auto-organisation », FYP Éditions, 2018.

Chaque année apporte son lot d’ouvrages de management. Beaucoup n’ont d’autre prétention que d’être des manuels pratiques à l’intention du manager confronté à des problèmes auxquels il n’a pas forcément été préparé. Bien entendu, ces livres obéissent à des mouvements de mode, souvent peu étayés sur le plan théorique. C’est à l’un d’entre eux que s’attaque Pascal Ughetto, professeur à l’université de Paris-Est Marne-la-Vallée. Il s’agit de l’idée selon laquelle il conviendrait, afin de gagner en efficacité et de répondre à leurs attentes, de développer l’autonomie des salariés.

Son point de départ se fonde sur la proclamation publique de la nécessaire diffusion du numérique dans les entreprises. Promesse d’une efficacité accrue, celle-ci se trouve porteuse de tout un imaginaire venu de la côte ouest des États Unis. L’information doit être libre ; la décentralisation doit l’emporter ; les bureaucraties (publiques ou privées, précise l’auteur) sont suspectes d’édicter des règlements qui constituent autant d’entraves à l’initiative ; les relations d’autorité doivent laisser place à la libre coopération entre pairs. L’idéal est celui de l’espace de coworking ou du fablab. Cette façon conviviale de coopérer n’est pas seulement plus efficace que les organisations traditionnelles conçues de façon hiérarchique, elle est par ailleurs supposée répondre aux aspirations des jeunes à cette autonomie qu’ils ne trouvent pas dans les grandes organisations. La seule hiérarchie reconnue serait désormais celle des compétences.

Les entreprises traditionnelles doivent donc se préparer à changer leur organisation. La panoplie des techniques aujourd’hui proposées leur suggère ainsi d’apprendre à fonctionner « en mode agile ». Fonctionner en mode agile, cela signifie en finir avec les rigidités auxquelles conduisent les procédures. Il s’agit de répondre dans le minimum de temps aux souhaits du client et aux impulsions du marché. La rigidité des procès doit ainsi laisser place à la réactivité du lean management. L’initiative individuelle et le fonctionnement en réseau se trouvent valorisés par rapport aux prescriptions traditionnellement imposées aux salariés. Le modèle de l’entreprise « libérée » va plus loin encore. L’homme au travail sait naturellement ce qu’il faut faire dans les circonstances dans lesquelles il se trouve. Il faut donc le « libérer » de l’organisation hiérarchique traditionnelle. L’encadrement est non seulement inutile mais nuisible.

Une telle démarche est bien sympathique mais ne repose pas, assure l’auteur, sur une base expérimentale bien solide, et c’est là l’essentiel de son argumentation. On comprend bien l’origine d’une valorisation de l’autonomie et de l’initiative individuelle. Il s’agit d’en finir avec l’organisation contraignante issue du taylorisme. Mais comment alors assurer les tâches de coordination et l’homogénéité des process sur lesquelles repose la grande entreprise ? En l’absence d’une impulsion centralisée, il n’y aurait plus de stratégie possible. Si l’unité d’action est nécessaire, une certaine centralisation des décisions doit donc se maintenir, quitte à se faire plus discrète. Mais alors l’autonomie n’est plus qu’apparente ou limitée aux détails.

Il en va de même des attentes prêtées aux salariés, et notamment aux jeunes. Le salariat, c’est l’acceptation de prescriptions imposées, mais c’est aussi une certaine sécurité. Certains lui préféreront un mode de vie anarchiste et aventureux, mais d’autres lui préféreront l’acceptation de règles du jeu dont ils sauront tirer parti. Tous ne réagissent pas de la même façon ni même de la même façon à différents moments de leur existence.

Ce que met en pièces l’auteur, et sans doute assez justement, ce sont donc deux choses. D’abord, des mouvements de mode. Si le modèle de l’entreprise libérée semble en voie de déclin, compte tenu de son caractère outrancier, il n’en va pas de même de l’entreprise agile. Ces modes ne sont pas les premières du genre. Management participatif, équipes autonomes, cercles de qualité, autogestion, direction par objectifs, gestion prévisionnelle des compétences : elles se succèdent à la cadence moyenne d’une tous les cinq ans environ, quitte à ce que leur contenu soit redécouvert, sous une appellation nouvelle, 30 ans plus tard. Ce que l’auteur dénonce également avec beaucoup de justesse, ce sont les préjugés qui les accompagnent. Tous les jeunes ne sont pas nécessairement avides d’autonomie dans l’exercice de leur activité professionnelle, et les salariés désireux d’une plus grande autonomie ne sont pas nécessairement des jeunes. La diffusion du numérique n’est pas nécessairement porteuse d’autonomie, mais elle peut l’être — et elle l’est dans les faits souvent — de nouvelles prescriptions, parfois très contraignantes pour le travailleur qui la subit.

Ce à quoi nous invite Pascal Ughetto, c’est à la recherche d’un juste milieu. Si aujourd’hui l’on parle tant d’autonomie, c’est sans doute parce que nombre de prescriptions sont devenues obsolètes, compte tenu du renouvellement des techniques, et aussi des compétences. Il est juste de les dénoncer. Mais il faut se méfier d’un effet de réaction qui serait outrancier. Ce n’est pas parce que certaines formes hiérarchiques d’organisation sont aujourd’hui obsolètes que l’autonomie peut être totale, car alors l’entreprise n’existerait plus en tant que système organisé. Le vrai problème, et l’auteur le formule à la page 105 de son livre, c’est celui de l’articulation entre l’autonomie et la cohésion nécessaire à l’entreprise.

Or, cela ne va pas de soi. Les slogans — le « mode agile » en est un — sonnent comme autant d’imprécations. Ils meublent harmonieusement les séminaires de management, mais ce n’est pas pour autant qu’ils entrent dans la réalité. Et il ne suffira pas d’installer une conciergerie ou de nommer un chief happiness officer pour changer en profondeur les conditions d’emploi des salariés. Au-delà de l’autonomie, il faut une réflexion sur le mode de fonctionnement collectif et sur la finalité, pour les différentes parties prenantes, de la communauté de travail. La vie se situe, pour reprendre l’expression d’Henri Atlan, « entre le cristal et la fumée », entre l’ordre et le désordre.

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