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L’Intelligence collective. Clé du monde demain

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L’Intelligence collective. Clé du monde demain
STAUNE Jean , « L’Intelligence collective. Clé du monde demain », éd. de l’Observatoire, 2019.

Jean Staune ne renie pas ses convictions altermondialistes de jeunesse mais reconnaît qu’elles étaient irréalistes. Pour autant, il continue de plaider pour un monde meilleur et juge que les circonstances actuelles se prêtent à de vastes avancées, pour plusieurs raisons.

D’une part, le chœur des « collapsologues » est parvenu à convaincre l’opinion mondiale et une majorité de chefs d’État que si nous ne faisons rien, nous allons droit dans le mur, avec des conséquences dramatiques pour les plus faibles et pour les générations futures. D’autre part, l’accélération sans précédent des innovations techniques et sociales se conjugue avec le réveil de nations et de cultures dont les populations se chiffrent en milliards, ce qui nous place au beau milieu d’un « superSchumpeter » qui ne laisse d’autre issue que changer ou disparaître.

Contrairement aux prophètes de malheur, Jean Staune se veut optimiste car jamais, dans l’histoire de l’humanité, nous n’avons disposé d’un tel stock de connaissances et d’outils pour corriger nos erreurs et faire en sorte que la planète Terre puisse rester durablement et agréablement habitable. Mieux encore, et c’est le titre de l’ouvrage, nous avons depuis peu la capacité de mobiliser l’immense potentiel de jugement, de savoirs et de savoir-faire que représentent les milliards d’individus jusqu’alors restés en marge de l’Histoire. Le futur est donc entre nos mains.

Les scientifiques ont compris les premiers, dès les années 1980, les vertus de l’intelligence collective en fédérant des centaines de laboratoires à travers le monde, travaillant en temps réel autour de grands instruments comme le LHC (Large Hadron Collider) de Genève ou le VLT (Very Large Telescope) d’Atacama, ou de grands programmes comme le séquençage du génome humain ou la modélisation du cerveau. Les entreprises n’ont fait que la moitié du chemin en utilisant l’informatique dans le nuage et l’organisation en réseau des centres de recherche et de production pour rationaliser la production et les flux, mais sans aller jusqu’à la mise en pool mondial des intelligences, authentique révolution culturelle, qui bat en brèche l’organisation taylorienne traditionnelle.

Plus que sur les gouvernements, chroniquement endettés, englués dans les problèmes de court terme et dont les frontières sont devenues poreuses vis-à-vis de la mondialisation commerciale, financière et culturelle (pour ne pas parler des flux migratoires) c’est sur l’entreprise, pilier du monde demain, qu’il faut compter pour réformer sans drame le capitalisme de l’intérieur. Elle seule peut réinventer la notion centrale de création de valeur, pour faire en sorte que cette notion dépasse la seule production de profits au bénéfice des actionnaires, salariés, fournisseurs et clients, pour inclure l’intérêt de toutes les parties prenantes (stakeholders), et en particulier de la société et de l’écosystème (entreprise inclusive).

C’est beaucoup demander à des organismes soumis aux lois de la concurrence, mais c’est possible en mobilisant le gisement mondial inexploité d’innovations et de productivité, et en mobilisant l’intelligence collective, à l’intérieur de la firme, mais aussi autour d’elle.

Pour montrer que c’est possible, Jean Staune rappelle que 180 milliardaires de la Silicon Valley, suivant l’exemple de Bill Gates et Warren Buffet, ont promis de léguer, à leur mort, 365 milliards de dollars US à de nobles causes, au lieu de les transmettre à leurs descendants. Mieux encore, Jean Staune consacre une part importante de son livre à l’histoire, incroyable mais vraie, d’une entreprise marocaine parmi les plus protégées et sclérosées du monde, qui a su tout changer en son sein et autour d’elle pour devenir un modèle pour le « Nouveau Sud ».

Cette entreprise publique, c’est l’Office chérifien des phosphates (OCP), créé en 1920, qui détient le monopole de la production et de l’exportation du phosphate marocain, ce qui en fait le premier producteur et exportateur mondial de ce composant essentiel des engrais. Malgré cette rente exceptionnelle, l’entreprise, paralysée par 15 échelons hiérarchiques, perdait chaque année 200 millions de dirhams (18,5 millions d’euros). Il fallait 51 signatures pour valider la moindre commande, ce qui prenait 15 mois. Le contrôle coûtant plus cher que l’absence de contrôle, personne ne pouvait dire quel était le coût de revient. Il n’y avait aucune réflexion sur la qualité, ce qui entraînait la perte de plus 50 % du chiffre d’affaires.

Contre toute attente, cette entreprise fossilisée allait prendre un nouveau départ, sous la direction éclairée de son PDG, Mostapha Terrab, qui n’hésita pas à décréter un arrêt général, pour tout changer : mise en place d’une comptabilité et d’un tableau de bord (tâche gigantesque compte tenu du peu de fiabilité des données), cercles de qualité, investissements massifs portant de 7 % à 22 % la part de l’OCP dans la production mondiale de phosphates, construction d’un pipe-line de 200 kilomètres améliorant grandement l’efficacité du transport du phosphate de l’usine vers le port. Dès 2009, l’entreprise dégageait un bénéfice de 1,2 milliard de dirhams (111 millions d’euros), qui allait augmenter par la suite. Une seconde révolution fut la décision de pallier l’absence d’industries lourdes au Maroc, en se lançant dans la production d’équipements jusqu’alors importés, comme les pompes, vannes et moteurs, puis en stimulant, autour de l’OPC, le développement d’un écosystème d’innovations.

Cette seconde révolution terminée, l’OCP se lança en 2016 dans une nouvelle aventure, celle du « Mouvement », qui s’intéresse à l’auto-organisation et à l’intelligence collective. À cet effet, fut créé un tableau de compétences et d’appétences, permettant de former rapidement des équipes pour la durée de chaque projet, par un système d’élection sans candidats. Chacun peut proposer une action nouvelle, sous réserve qu’il ne l’accomplisse pas seul, mais avec le soutien d’une organisation non gouvernementale ; 80 % des actions concernent la formation et la solidarité ou le désenclavement de villages, la réhabilitation et la revalorisation d’anciens terrains miniers pour les rendre aux villageois, le développement des écosystèmes locaux, l’aide aux jeunes pour créer leur entreprise. Huit cents employés d’OCP se sont portés volontaires pour ces projets.

Pour développer une ressource humaine à la hauteur de ces ambitions, un lycée d’excellence prépare 78 élèves aux concours des grandes écoles françaises et à l’université. Dès 2018, pas moins de quatre élèves de ce lycée ont été admis à l’École polytechnique. Une université ultramoderne a été créée en plein désert, à Ben Guerir, l’un des trois grands sites miniers de l’OCP. Elle a commencé à fonctionner en 2013 et accueille les étudiants africains à la recherche d’une formation de haut niveau n’ayant pas les moyens de se rendre en Europe. Elle est financée par une association indépendante appuyée sur une fondation de l’OCP. La langue véhiculaire choisie est l’anglais. L’objectif des organisateurs est qu’un tiers au moins des anciens élèves créent leur propre entreprise.

Une dernière initiative est la mise en place d’une Digital Factory au siège même de l’OCP. Un data center est en construction à Ben Guerir, qui sera l’un des plus grands d’Afrique. Il s’agit d’utiliser le numérique comme cheval de Troie pour mettre en pièces les vieilles structures inefficaces de management. Cette Digital Factory rassemble experts et clients pour leur faire concevoir ensemble la modernisation et l’automatisation des mines et usines, réhabiliter les terres agricoles, mieux utiliser l’eau (ressource menacée au Maroc) et la recycler. Un « Connect OCP », sorte de LinkedIn, met en contact les acteurs. Les femmes ne sont pas oubliées : un centre de renforcement aux techniques numériques leur est dédié à Khourigba, pour les aider à créer une petite entreprise ou une coopérative. Enfin, l’OCP a créé un département d’études publiques, le Policy Center for the New South, qui a choisi d’inviter des dizaines de Nigériens, Maliens, Sénégalais, Brésiliens, Mexicains et Indiens, amorce de nouvelles relations avec le Nouveau Sud.