Rapport

Économie, emploi - Entreprises, travail

Organisation et compétences dans l’usine du futur. Vers un design du travail ?

Organisation et compétences dans l’usine du futur. Vers un design du travail ?
PELLERIN François and CAHIER Marie-Laure , « Organisation et compétences dans l’usine du futur. Vers un design du travail ? », Presses des Mines / La Fabrique de l’industrie, 2019.

Quelles sont « les pratiques émergentes d’organisation du travail et de gestion des compétences dans les usines qui modernisent avec succès leur outil de production » ? François Pellerin et Marie-Laure Cahier ont cherché des réponses concrètes sur le terrain, rassemblant une vingtaine de témoignages de dirigeants d’entreprises manufacturières « pionnières », des petites et moyennes entreprises (PME), ainsi que de grandes entreprises comme Bosch France, Michelin [1].

François Pellerin, chercheur associé à Mines ParisTech, est très impliqué en Nouvelle-Aquitaine dans le projet « Usine du futur », mais les deux auteurs prennent d’emblée de la distance avec cette appellation. Elle donne à croire qu’il s’agit d’un problème pour demain, alors que destransformations s’imposent en urgence pour que nos usines aient un futur. La constatation fondamentale est que « leur transformation est globale et culturelle, avant même d’être technologique ». Tout se résume au constat sévère de Pierre Veltz [2] lors d’une table ronde tenue à Futuribles en 2015 : « deux usines de yoghourts, absolument identiques, mêmes qualifications, niveaux de salaires très proches », l’une en France, l’autre en Allemagne, ont un coût à la tonne produite de 50 % supérieur en France. À cause de différences de « densité et qualité des communications au sein des collectifs humains » et « de leurs capacités a? apprendre collectivement ». Conclusion des deux auteurs, le levier managérial et humain « ferait la différence entre les entreprises, de façon au moins aussi importante que la technologie ». De même, « alors que PSA [Peugeot] et Renault délocalisent leur production de petites citadines », Toyota continue à fabriquer de façon rentable sa Yaris à Onnaing (Nord). Toyota sait en particulier que la gestion de la qualité implique un management participatif, pratiquant l’écoute et la responsabilisation des acteurs de terrain.

Les auteurs rappellent qu’il y a trois quarts de siècle, William Deming expliquait déjà qu’en raison de la complexité des problèmes, « les dirigeants et les cadres ne pouvaient absolument pas comprendre ce qui se passait réellement sans une totale coopération des employés de terrain ». La complexité n’a fait que se renforcer, mais « il y a [en France] une affinité historique avec le taylorisme », selon François Pellerin, « avec une appétence pour la distance hiérarchique, et le culte du statut ». Trop souvent, dans ce pays, « le chef sait, les opérateurs exécutent ».

Compétitivité et agilité

Les entreprises, affirment les auteurs, doivent se transformer pour augmenter leur compétitivité et leur agilité, et pour cela devenir plus « apprenantes ». La compétitivité consiste à faire lebon produit (bon car apportant de la valeur au client et à la société), à le faire bien, en réduisant les gaspillages et en assurant le niveau de qualité, et enfin en « faisant mieux que les autres par une amélioration continue ».

L’agilité implique de la flexibilité pour s’adapter au client et de l’adaptabilité. Celle-ci passe par le développement des « capacités des personnes a? apprendre en boucles courtes pour faire face a? l’imprévu », notamment « à partir de leurs erreurs. Troisième élément de l’agilité, la rapidité, « contraction des délais et vitesse de réaction et d’apprentissage » La rapidité de réaction est un atout compétitif. Sori (Isère, 38 salariés), seul survivant en France des fabricants de rangements pour les outils, est compétitif quoique 3 % plus cher que les chinois, parce que capable de livrer en une semaine des servantes sur mesure. Cela grâce à beaucoup d’automatisation, d’où un début d’angoisse dans le personnel, conjuré par la promesse qu’on allait « tous progresser ensemble » et par des investissements massifs en formation.

La confiance, puis lean et numérique

Les auteurs insistent sur la pédagogie nécessaire pour gérer le changement et aller vers « l’entreprise apprenante » : « il faut d’abord convaincre les équipes du fait que le changement n’est pas l’ennemi mais une composante du travail », inciter les salariés a? avoir envie d’apprendre par eux-mêmes, à devenir plus autonomes. L’autonomie, généralement, entraîne un aplatissement de la hiérarchie et une révision du rôle de l’encadrement. Chez Lippi, celui-ci il est coopté par les salariés.

« Pour les personnels de production, la formation n’a rien de facile ni de naturel ». Chez Lippi, il a fallu commencer par persuader le personnel que la formation n’était pas une punition mais plutôt un investissement ». Les entreprises étudiées pratiquent aussi, à côté des formations formelles, des incitations à des apprentissages informels du type « vis ma vie », ateliers ouverts, outils collaboratifs, groupes de travail spontanés, visite d’autres services, d’autres entreprises, de salons.

« L’organisation apprenante reste cependant — même dans ces entreprises pionnières — plutôt un objectif a? atteindre qu’une réalité avérée. On constate une recherche encore tâtonnante d’équilibre entre la rationalisation des procédures la? ou? il y en avait peu, et l’augmentation des marges de manœuvre des salariés. »

« Quasiment toutes les entreprises de l’échantillon combinent, a? des niveaux de maturité variables, lean, autonomiedes salariés et introduction » de solutions numériques. Mais en France, le lean (gestion au plus juste) est souvent dévoyé en une contrainte réduisant les initiatives des hommes de terrain, avec des effets sur leur santé. « Les gains de productivité sont alors souvent de courte durée », d’où des rejets.

La solution gagnante est résumée dans l’ouvrage par le « modèle CALT » : confiance, autonomie, lean, technologie, qui indique l’ordre dans lequel il est le plus efficace de procéder, pour que le lean ne soit pas vite contre-productif et les automatisations rejetées. La confiance est un préalable et doit être entretenue en permanence. Elle implique la transparence, en particulier sur la vision et les objectifs stratégiques. C’est loin d’être toujours le cas en France et en Europe.

François Pellerin préconise une réflexion sur le travail et son organisation avec un autre regard : « la fonction de production ne consiste pas qu’a? fabriquer des objets ou a? rendre des services, mais avant tout a? satisfaire les besoins des hommes en tant que consommateurs etproducteurs (travailleurs) ». Cette réflexion, ce regard empathique sur le travail sont nécessaires pour progresser et réussir durablement les mutations en cours.



[1]Futuribles avait initié une démarche analogue dans le dossier « Revitaliser le tissu productif. Des acteurs et des pratiques exemplaires » en mai 2011.

[2]Veltz Pierre, La Société hyperindustrielle, Paris : Seuil, 2017.

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