Note de veille

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Agir en coalition : un impératif stratégique en situation d’incertitude radicale ?

Par

Note coécrite avec Jacques-François Marchandise et Sophie Fourquet-Mahéo

Reset : une fabrique à coalitions à ciel ouvert

Nous nous intéressons ici à Reset, un programme d’action initié en 2019 par la Fondation Internet nouvelle génération (Fing). En jouant le rôle de fabrique à coalitions, Reset entend « créer les conditions de la transformation d’un numérique que nous subissons vers un numérique que nous voulons ». Pour commencer, revenons un instant sur le rôle que le numérique a joué (et continue de jouer) dans l’établissement d’un environnement turbulent.

Dans son acception la plus réductrice, le numérique est une course ininterrompue vers davantage de performances techniques : processeurs, ordinateurs, réseaux, dispositifs de stockage, algorithmes, etc.

En pratique, le numérique est à lui seul une force qui conduit à diminuer la stabilité et la prédictibilité de l’environnement de presque n’importe quelle organisation. Dans pareille situation, selon Frederick Emery et Eric Trist, les actions entreprises par les organisations donnent lieu à des développements de plus en plus imprévisibles, qui peuvent être amplifiés de manière inattendue, n’importe où, n’importe quand.

Pour tâcher d’éclairer les décisions et les actions des organisations — entreprises, administrations centrales, collectivités locales, associations, etc. —, la Fing anime justement depuis 2010 des démarches prospectives participatives qui convient décideurs, chercheurs et innovateurs à explorer ensemble les opportunités transformatrices et les ruptures possibles liées au numérique.

Comment faire émerger un référentiel commun, socle indispensable à toute coalition ?

Pour passer de la critique (vis-à-vis de l’environnement façonné par les développements fulgurants du numérique) à l’action collective et « capacitante » d’une coalition, le programme Reset s’appuie sur des travaux de prospective pour créer les conditions dans lesquelles il devient possible aux acteurs concernés (concepteurs, grandes entreprises clientes et investisseurs de l’innovation numérique, responsables publics et politiques, chercheurs, employeurs, formateurs, usagers, etc.) de dépasser la tendance naturelle de chacun à se positionner dans son propre champ de spécialité, à tenter de mettre systématiquement à l’agenda ses propres enjeux (par exemple l’inclusion, l’environnement, les libertés, le travail, etc.) et à croire que le futur « officiel », sorte d’accélération et d’intensification du présent, adviendra quoi qu’il arrive (peut-être juste un peu en retard compte tenu du choc pandémique mondial que nous vivons actuellement).

Pour y parvenir, de nombreux ateliers ont été organisés depuis le début de l’année 2020 dans le but d’explorer de multiples futurs possibles, qui sont autant d’éclairages nouveaux sur les défis et les opportunités inédits, déjà en germe dans le présent mais ignorés jusque-là. Ces futurs possibles, coconstruits, mis en débat, actualisés par un dispositif d’intelligence collective, forment le socle d’une « mémoire des futurs » qui se révèlera très utile aux coalitions lorsqu’il s’agira de faire face à l’inédit, à l’impensable, voire au tragique, trois développements que l’on retrouve immanquablement dans un environnement turbulent.

Dès à présent, cette mémoire des futurs a déjà permis aux coalitions de préciser les sept qualités (ou valeurs) qu’elles souhaitent cultiver pour le numérique de demain : inclusivité, frugalité, démocratie, protection, innovation, « capacitation » et équité. Tandis que chacune de ces valeurs concerne aussi bien le numérique lui-même que ses interactions avec la société, elles forment, ensemble, les principesque les membres des coalitions souhaitent faire vivre à travers leurs actions collectives.

Comment construire plutôt que subir dans un environnement turbulent ?

Pour rappel, les travaux pionniers de Frederick Emery et Eric Trist (voir encadré infra) ont permis de révéler que plongée dans un environnement turbulent, une organisation n’est pas capable, seule, de s’adapter. L’association de plusieurs acteurs au sein de nouvelles coalitions est alors, toujours selon les auteurs, le plus sûr moyen de regagner une capacité à mettre en œuvre des actions transformatrices coordonnées (lorsque plusieurs membres agissent de concert) ou individuelles (lorsqu’un seul membre agit).

Dans le cas du programme Reset, cela suppose d’être parvenu à réunir au sein de la coalition des acteurs capables d’agir ensemble, et simultanément, sur les trois principes organisateurs clefs du numérique : l’offre, la commande et les usages.

L’offre numérique concerne les choix d’architecture, de conception, d’interopérabilité, etc. La commande concerne, au sens large, l’intention politique ou stratégique des maîtres d’ouvrage publics, le modèle d’affaires et les critères d’achat des entreprises clientes, les principes directeurs des investisseurs de l’innovation numérique, etc. Les usages recouvrent ici aussi bien les pratiques numériques (individuelles et collectives) que les « enjeux d’éducation, d’inclusion, d’appropriation, de démocratie politique ou sociale, d’exercice des libertés, de partage de la décision, de consommation, de travail, de culture technique [1] », etc.

Coalition, la pierre angulaire d’une nouvelle forme de monde organisé ?

Aujourd’hui, le futur officiel du numérique, fait de performance technique et de voracité énergétique exponentielles, se heurte aux limites planétaires. Dans le même temps, la conduite (stratégique et opérationnelle) des organisations d’un côté, et les menaces sur les conditions d’habitabilité de notre planète de l’autre, semblent incommensurables. À l’échelle de la gouvernance nationale, régionale et internationale, se pose la question « Où atterrir ? », développée par Bruno Latour dans son essai éponyme [2]. À l’échelle des organisations, le très attendu « monde d’après », sorte de piste d’atterrissage pour l’humanité tout entière, tarde à se dessiner. La raison de ce grand écart est peut-être à chercher du côté de la moindre capacité à agir à l’échelle « micro » dont se croient dotées les organisations (et leurs dirigeants), plongées dans un « macro » environnement sur lequel elles n’auraient pas la moindre prise. La coalition, qui opère à une échelle intermédiaire (« méso »), pourrait alors être comprise comme un objet frontière, à la fois aiguillon et amplificateur pour les actions coordonnées de ses organisations membres.

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Ce que nous dit la théorie : de l’avantage concurrentiel à la coalition

L’approche historique en stratégie d’entreprise tire ses origines de la pensée économique néoclassique. En bref, une entreprise cherche avant tout à bâtir une stratégie concurrentielle qui lui assurera un rapport de force favorable vis-à-vis de ses concurrents directs, mais aussi de ses fournisseurs, de ses clients, etc. Dans ces conditions, nul besoin de se préoccuper du contexte plus large dans lequel l’entreprise est plongée.

Cette conception étriquée de la stratégie atteint ses limites lorsque l’environnement contextuel dans lequel opère l’organisation est turbulent, c’est-à-dire à la fois instable et imprévisible.

Dès les années 1960, Frederick Emery et Eric Trist ont montré qu’aucune organisation n’est en mesure d’affronter seule un environnement turbulent. Développant une pensée de l’écologie sociale des organisations, les deux chercheurs expliquèrent qu’il serait néanmoins possible à plusieurs organisations, sous réserve qu’elles forment ensemble une coalition, de regagner la marge de manœuvre nécessaire pour pouvoir créer un futur qu’elles jugeraient désirable.
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[1] Voir le Cahier d’enjeux « Questions numériques », RESET, de la Fing, 2019.

[2]Latour Bruno, Où atterrir ? Comment s’orienter en politique, Paris : La Découverte, 2017.

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